Feedback-Management-Programm: Wie setzt man Incentives ein?

Le lancement d’un programme de Feedback Management a des impacts importants sur une organisation. La satisfaction client est suivi à chaud, et avec elle une partie de la performance des opérationnels. Nous constatons d’ailleurs fréquemment une augmentation du niveau de satisfaction dans les semaines et mois qui suivent le déploiement de ce type de programme.

Passé les premiers mois, de nouvelles priorités arrivent. Si le programme de Feedback Management n’est pas piloté au niveau de la Direction, et faute d’animation, la satisfaction client peut devenir un indicateur parmi tant d’autres. Et pour les opérationnels, très occupés, il devient moins prioritaire.

Un des leviers d’action pour pérenniser le process d’amélioration continue de la satisfaction client est d’inclure dans le calcul du variable le(s) résultat(s) des indicateurs de satisfaction client.

Commencer par une année blanche …

Il s’agit là d’un changement important. Il doit être préparé, et se doit d’impliquer les parties prenantes.

Pour être efficace, un objectif ne doit être ni inatteignable, ni trop facilement atteint… tout en restant ambitieux.

Il faut donc avoir suffisamment de recul sur les résultats, en général en se basant sur un historique d’un an, avant de définir des objectifs. La satisfaction client, dans la plupart des secteurs économiques, est soumis à une saisonnalité. Il vaut donc mieux attendre une année complète avant de pouvoir appréhender la fixation d’objectifs.

Afin d’accompagner ce changement, nous recommandons de passer par une année dite « blanche ». Durant cette année, les objectifs sont affichés et en fin de période, l’opérationnel saura s’il a atteint son objectif ou non. Mais cela n’aura pas d’impact sur le variable ou bonus des équipes.

Par la suite, les objectifs peuvent être retravaillés pour l’année suivante et être pris en compte dans les calculs de variable, si le programme est suffisamment avancé. On rencontre des organisations pour lesquelles plusieurs années sont nécessaires avant de considérer la satisfaction client comme un KPI avec un impact sur la rémunération des équipes.

Objectifs Groupe ou spécifiques à chaque site ?

Il peut être intéressant de fixer des objectifs au niveau d’un réseau. Exemple : « Un NPS de 30% minimum pour tous nos magasins ». Si cet objectif est simple à déterminer et à contrôler, il peut en revanche être plus délicat à faire accepter aux opérationnels, qui voudront l’adapter en fonction de leur contraintes, historiques du magasin en question, … etc.

Le recrutement des équipes, les objectifs commerciaux, la qualité des infrastructures, les segments clients adressés… sont autant de facteurs qui ont un impact sur la satisfaction des clients. Pourtant ces composantes ne sont pas toujours du ressort du manager. Il est donc difficile de l’objectiver sur un niveau de satisfaction qui ne serait pas adapté à sa réalité terrain.

Certains de nos clients décident ainsi de définir un objectif sur le service véritablement rendu par les opérationnels ; la satisfaction de l’accueil par exemple. Sur ce genre d’indicateur, un objectif homogène au niveau d’un réseau peut être plus facilement accepté.

Une révision annuelle et un objectif long terme

La révision des objectifs annuels se fait généralement en fin de période en fonction des résultats de l’année précédente. La révision est souvent négociée avec chaque responsable (dans le cas d’un réseau) en fonction de sa réalité terrain et des moyens qui lui sont alloués pour atteindre ses objectifs.

L’important, en tant qu’organisation, est de viser un objectif à long terme. Chaque révision annuelle peut alors être vu comme autant de marches pour atteindre cet objectif. Le mécanisme d’incentive devra être adapté à chacune de ces étapes.