Introduction

La liberté donnée aux opérationnels dans la gestion de leurs unités opérationnelles (BU) est un facteur très important pour définir le contour et les ambitions d’un programme de Feedback Management.
Nous appelons degré de liberté opérationnelle le niveau d’autonomie donné aux équipes terrain dans la conduite de leur business. Qu’il s’agisse d’un réseau intégré ou reposant sur des franchises, qu’il s’agisse d’une entreprise agile horizontale ou plus verticale et hiérarchisée, ce degré de liberté opérationnelle va définir le niveau d’indépendance de la BU. Grâce à cela, la BU peut gérer la satisfaction de ses clients. Elle peut prendre en charge les clients insatisfaits, définir des initiatives visant à l’amélioration continue…etc.

Richesse du programme : les opérationnels d’abord !

Ne nous y trompons pas. Le succès d’un programme de Feedback Management dépend surtout de l’implication des opérationnels. Eux-seuls peuvent faire évoluer l’expérience client dans le sens désiré par celui-ci, compte-tenu des contraintes exprimées par ailleurs par la direction.
La question n’est donc pas « doit-on impliquer les opérationnels dans notre programme ? » mais plus « jusqu’à quel niveau peut-on les impliquer ? »…sachant que les équipes terrain doivent bien sûr se concentrer en priorité sur leur business.
Offrir un bouclier aux opérationnels via la sous-traitance du traitement du feedback, c’est retirer la possibilité aux équipes terrain de se confronter à leurs dysfonctionnements ; c’est leur retirer toute chance d’amélioration.

Lors de la mise en place du programme

Lors des nombreuses phases de mises en place de programmes de feedback management que nous avons effectué, nous nous sommes rendu compte que plus les opérationnels disposent de liberté dans la conduite de leurs opérations et plus la mise en place du programme est complexe. Mais comme nous le verrons plus tard, les gains à attendre sont également plus forts.

Il s’agit donc d’un investissement plus important mais avec un retour sur investissements également plus grand. Pourquoi ? Parce qu’il faut vendre le programme en interne. Il n’est pas besoin de l’imposer, ce qui est plus rapide, moins cher mais également moins efficace dans le long-terme.

Qui dit liberté opérationnelle peut également dire questions différentes à poser, marque ou identité graphique déclinées (implication pour les emails et questionnaires), outils internes distincts (ERP, CRM…) et équipes DSI distinctes par BU ou groupes de BUs…ce qui multiplie les traitements de flux entrants pour l’envoi d’invitations par email par exemple.

Quelle liberté pour quelle entreprise ?

Nous avons constaté que ce niveau de liberté opérationnelle dépend principalement de 2 facteurs : le nombre d’unités opérationnelles du réseau et la complexité du métier, que dans notre cas, nous identifierons comme la complexité de l’expérience client.

 

Niveau 1 : Le degré de liberté opérationnelle est très faible. Toutes les étapes du parcours client sont processées. Toutes les interactions avec le client le sont également. L’outil de Feedback Management a alors une action très limitée puisqu’il permet simplement de contrôler les process en place. Il permet également d’en identifier les dysfonctionnements. A ce niveau, la question ouverte a peu d’intérêt et tout traitement de l’insatisfaction se fait en central. Les initiatives ou suggestions venant de la base ne sont ni souhaitées ni souhaitables.

Niveau 2 : Le degré de liberté opérationnelle est moyen. Les directeurs de BU disposent d’un pouvoir certains mais la majorité des actions opérationnelles sont dictées en central. Les enquêtes de satisfaction aident le directeur de la BU à gérer ses équipes. Les insatisfactions clients sont gérées en local ou en central. Les initiatives ou suggestions peuvent être prises en compte dans une démarche d’amélioration continue de la satisfaction.

Niveau 3 : Le degré de liberté opérationnelle est fort. Bien qu’il fasse parti d’un réseau et obéisse à certaines règles, le directeur de BU a un véritable rôle à jouer dans l’évolution de la satisfaction client. Les insatisfaits sont rappelés par les équipes locales. Les opérationnels peuvent être consultés pour prendre des initiatives locales et émettre des suggestions au siège afin d’améliorer l’expérience des clients.

Conclusion

Un programme de Feedback Management impliquant les opérationnels de façon importante et les consultant pour améliorer de façon continue le NPS commun n’est pas pour toutes les organisations. L’important est de le savoir en amont pour éviter d’investir à fond perdu. Mais plus important, cela vous permettra de tirer le maximum de votre programme de Feedback Management.
Et la définition de ce degré de liberté opérationnelle est primordiale avant le démarrage de tout programme.